V jeho firmě se volí, kdo povede tým. Šéfové bývají na obtíž, lidi chtějí prostor, říká principál slavných barů z Brna

HN: Své manažerské postřehy jste nedávno sepsal v knize s názvem Šéfové jsou kok*ti. Kdy jste si uvědomil, že se chováte k podřízeným jako "kok*t"? Bylo to v nějaké konkrétní chvíli?

Nebyl to jeden konkrétní moment, je to kontinuální proces. Trošičku, ale opravdu úplně malilinkato jsem to ovšem věděl vždy. A pak to jen narůstá a narůstá a zvyšuje se počet chvil, kdy si řeknu: "Teď se chovám jak kok*t." Což je vlastně paradoxní proces, protože čím méně chci být kok*tem, tak jak se na to soustřeďuji, tím častěji si uvědomuji situace, kdy se jako kok*t chovám.

HN: Podle knížky to ale vypadá, jako byste se drsnou manažerskou hru jen naučil, ale není to vaše přirozenost − prostě jste si nastudoval, že na zaměstnance je občas potřeba řvát. Nedovedu si představit, že bych na kolegy byl schválně hrubý, neuměl bych takové divadlo hrát.

Asi jste spíš nekok*t.

Vlachynský Jan

HN: Už to tak bude. Určitě nikdy nebudu krizový manažer, který trochu hrubiánství potřebuje.

Jsem v tom hodně rozpolcený. Knížka je moje terapie. Zároveň to ale neznamená, že bych po celou dobu podnikání dělal něco, co dělat nechci. Spíš naopak. Určitá část mojí přirozenosti je v tom, že chci o všem vědět, chci dělat chytrého a na všechno mít názor, jen jsem si v průběhu času začal uvědomovat, že to moc nefunguje a že je lepší, když nechávám lidem víc prostoru. A začalo mě bavit, když jsem viděl, jak to funguje. Ale bije se to ve mně. Nebudu zastírat, jsem jako Jekyll a Hyde, uvnitř sebe nosím nekonečný spor.

HN: Přitom zrovna gastronomii, v níž podnikáte, si většina lidí spojuje právě s hlučnými šéfy s velkým Š, kteří se s ničím nemažou a barmany a číšníky sjedou, jen aby řeč nestála.

Ano, v gastru jsou autoritářské metody velmi zažité a hodně lidí z oboru se s nimi potkalo. Řada zaměstnanců vám řekne, že nikdy nepoznala šéfkuchaře, který by na ně neřval. Na druhou stranu se bavíme o velmi specifickém sektoru, naprostá většina podnikatelů v gastronomii vlastní jedinou restauraci nebo bar, kde pracuje malý tým. A značná část jejich zaměstnanců sní o tom, že jednou budou mít taky něco vlastního. Tak proč se k nim nechovat slušně a nedat jim šanci se seberealizovat, poskytnout jim víc prostoru, když to je něco, po čem stejně touží. Naplní se tím jejich potřeba, nechtějí celý život poslouchat někoho jiného.

HN: Jaká by tedy měla být role šéfa?

Je to umožňovatel. Člověk, který udělá vše pro to, aby ostatní mohli být v práci těmi, kterými být chtějí. Aby naplnili vlastní potenciál. A samozřejmě je jeho úlohou zajistit, aby ten potenciál byl ku prospěchu firmy.

HN: Říkáte, že šéfové by nejen neměli být hrubiáni a despotové − s tím asi většina manažerů a podnikatelů bude souhlasit. Zároveň ale tvrdíte, že by neměli být ani vizionáři a to je už spornější. Pak se každému vybaví úspěch iPhonu a Steve Jobs, který přece vizionářem byl, i když despotickým…

Právě proto mám v knize kapitolu Nebuď jako Steve Jobs. Nesouhlasím s tím, že je vlastně v pořádku chovat se jako kok*t, na kohokoliv řvát a dělat si, co chcete, máte-li dobré vize a firmu někam dovedete. To je pak nešťastný život. Z vlastní zkušenosti vím, že není dobré lidi neustále kontrolovat, jestli náhodou neudělali něco špatně. Neříkám, že firma nemá mít vizi, že nemá usilovat o to, aby šla nejlepším možným směrem, jenže když směr určuje výhradně šéf a nikdo ho nekoriguje, jednoduše se může stát, že ten směr je špatný.

HN: Protože šéf zabije kreativitu?

Buď, anebo lidé kolem něj sice budou přicházet s lepšími nápady, ale neprosadí je. A nemusí to být nutně důsledek příliš dominantního šéfa, který všechny překřičí. Může to být mnohem subtilnější důvod, třeba jde o hodně charismatického šéfa, kterému lidé věří, protože firmu založil a je v ní nejdéle. A to je potom strašná škoda.

HN: Aby se pak nestal druhý extrém, že šéf má sice skvělý nápad, ale nechce být "kok*tem", takže svou myšlenku raději potlačí…

Když to vztáhnu na sebe, ne že bych nepřinášel žádné vize. Nemohu v sobě nápady potlačit, ale snažím se s nimi přicházet jako poslední nebo o nich mluvit opatrně. Aby to nebylo ve stylu "Hurá, teď všichni za mnou!". Dám příklad. Budeme nejspíš kupovat hotel ve Vranově nad Dyjí. To byla rámcově moje vize, jsou pro to dobré důvody, takže jsem se o tom opatrně bavil s kolegy, nápadu se chytli a postupně za mnou začali chodit a říkali: "Tak co, uděláme něco? Pojďme něco najít!" Pravda je taková, že když jde o dobrý nápad, je jedno, kdo ho vymyslel, nakonec se prostě uchytí. Rozprostřeli jsme si plátno asi osmnácti nových věcí, které promýšlíme, a začínají na nich pracovat malé týmy. Rozjeli jsme interní byznysový inkubátor. Zkoušíme třeba svoji kosmetickou značku, někdo testuje bezobalovou drogerii, kterou bychom mohli vyrábět a rozvážet… Je toho spousta. Jsou to vesměs nápady kolegů, já jsem akorát chtěl, abychom tomu dali nějaký systém a přehled, aby se lidé nedublovali.

HN: Kupovat dnes hotel může být odvážné, ale každá krize je i příležitost, že?

Je to tak. Máme šanci jej koupit za polovinu ceny, než by stál před rokem nebo za tři roky. Chceme v něm hodně pracovat s hlasem, podobně jako v Anybody hotelu, kde si hosté přehrávají herci namluvené scény a postupně se dostávají do rolí. Jenomže zatímco Anybody je budovaný jako svět sám o sobě, který vás má před okolím uzavřít, abyste v hotelu zůstali, protože vám přinese zážitek, ve Vranově by to mělo fungovat opačně. Budeme spíš hosty motivovat, aby vyrazili ven. Budete-li tam s rodinou, tak si ráno pustíte deset patnáct minut hlasu, který děti inspiruje, aby někam došly. Na pokojích nebudou televize, jen zvuk, dobré světlo a taky vůně. Bude to místo, kam člověk přijede, na všechno zapomene a za dva dny se vrátí jako znovuzrozený. Vranov je krásné město, ale velmi podceněné. To je jeden z důvodů, proč nás to baví. Vranov má obrovský potenciál. Dobré ubytování tam ale prakticky není, ani dobrá restaurace. Všechno je ve stylu smažák a čau. Ale ještě musíme domyslet, jak to financovat, bavíme se o nižších desítkách milionů.

HN: A nechtěli jste koncept hotelu Anybody nabízet i jako franšízu?

To se pořád tvoří. Má to samozřejmě jako všechno, co děláme, zpoždění. Naše představa je taková, že do jakéhokoli hotelového pokoje přivezeme jednoduché vybavení, které vytvoří světelnou a zvukovou parádu, jakou umíme v Anybody. A k tomu připravíme hry, jakoby únikovky, kterých bude pět. Někdy v květnu snad budeme startovat v jednom pražském hotelu.

HN: Takže nevznikne kopie celého hotelu Anybody, ale pouze jeho pokojů?

Přesně tak, může to být třeba jen jeden pokoj, který se daný hotel rozhodne takhle "upgradovat". Představte si to jako Anybody například v Marriottu, budeme cílit na vyšší kategorii hotelů. Nejdřív zkusíme Prahu, pak možná Plzeň, Ostravu, snad Bratislavu a dál za hranice. Anybody není koncept pro turisty, až 40 procent našich hostů jsou Brňané, zbytek Pražané. Jedou k nám za zážitkem, ne se rychle vyspat a hurá na procházky. Zbytek republiky neumíme oslovit, jsme pro něj nezajímaví a moc drazí.

20 kreativních inovátorů

HN: Jednou jste mi říkal, že úkolem baru či restaurace je, aby z něj host vyšel veselejší, s úsměvem. Kdy vás některý z vašich zaměstnanců naposledy překvapil tím, že hosta opravdu originálně potěšil?

Jeden pán, se kterým jsem se náhodou seznámil, mi vyprávěl, že přišel ve čtyři ráno k nám do baru 4pokoje a chtěl si dát espreso. Jenže my tam espreso nemáme, jen filtrovanou kávu. Byl z toho rozmrzelý, ale řekl: Tak jo, dejte mi ho, byť filtr nemám rád. Asi za 10 minut přišla barmanka s espresem, které mu koupila ve vedlejším podniku. To je přece skvělé! Kdosi prohlásil, že nejdůležitější není, aby o vás všichni řekli, že jste dobrý podnik, rozhodující je počet lidí, kteří řeknou, že jste jejich nejoblíbenější podnik.

HN: Takže vyznáváte pravidlo Jeffa Bezose z Amazonu, že na prvním místě je vždy zákazník a že je potřeba vše přizpůsobit jeho spokojenosti?

To se vracíme k vaší první otázce, jaká je role šéfa. U nás pracují za normálního stavu tři čtvrtiny lidí na pozicích, kde jsou v kontaktu s klienty. Ale pro mě není zákazník na prvním místě, pro mě jsou na prvním místě právě zaměstnanci. Na prvním místě má být kolega, protože když něco nefunguje mezi kolegy, zákazník to pozná. V Amazonu je to možná jedno, protože zákazníci se s jeho zaměstnanci třeba ani nepotkají. My ale používáme metaforu, že bar je náš domov, a zveme si k sobě lidi. Teď trochu odbočím, abych vysvětlil, jak moc nám jde o dobré vztahy. V Baru, který neexistuje, máme právě volby. Podnik vedou dva šéfové, říkám jim superbossové, kteří mají kolem sebe desítky lidí. Jeden z šéfů teď odchází dělat jinou práci a tým si odhlasoval, že si jeho nástupce zvolí. Mohl se přihlásit kdokoliv, nebyly vyhlášeny žádné podmínky. Kandidátů je nakonec šest a rozjela se kampaň.

HN: A opravdu vyberete toho, kdo vyhraje v hlasování?

Ano. Ale každý nemá stejně hlasů. Hlasy navíc mají ti, kteří jsou ve firmě delší dobu, spolumajitelé mají dva hlasy navíc a ten druhý velký šéf má dokonce čtyři hlasy navíc. Takže teoreticky má největší slovo ten, jehož parťák se hledá, ale hlasuje dohromady 41 lidí, takže kdyby se rozhodli pro někoho jiného, nic s tím neudělá.

HN: Chtěl jste vždy dělat byznys? A v gastronomii?

Studoval jsem politologii a psychologii, ale moc jsem nevěděl, co chci dělat, ani mě to příliš netrápilo. Chtěl jsem hlavně jezdit po světě. S Andrejem, mým obchodním partnerem, se známe z Uherského Hradiště. V osmnácti jsme spolu vyrazili projet Transsibiřskou magistrálu a na konci jsme si řekli, že bychom spolu mohli udělat nějaký byznys.

HN: A ta gastronomie?

Náhoda. Dostali jsme se k ní oklikou přes kamaráda, který rozvážel mošty po hospodách a přenechal nám to, takže jsme vozili a prodávali jablečné mošty v Brně a Praze. Začalo to jako brigáda, jenže byl to byznys na houby, a tak jsme přemýšleli, co jiného bychom mohli dělat. Mošty jsme nevyráběli, jen je prodávali. A díky tomu jsme získali vhled do kavárenského světa, hlavně toho brněnského, kde se nám dařilo přece jen lépe než v Praze. Spíš ze zoufalství jsme v roce 2009 začali mošt prodávat na vánočních trzích spolu s jablkovicí a pojmenovali jsme ho Turbomošt. A to se ukázalo jako vynikající nápad, který nás vrhl do podnikatelského světa. Najednou jsme pochopili, že máme něco, co funguje okamžitě.

HN: Četl jsem, že jste také jezdili na Aljašku, a prý tam dokonce řídili nějakou továrnu.

To je pravda. Jezdili jsme na letní brigádu kuchat ryby. Když jme byli na Aljašce druhý rok, dostali jsme se do mrazicí sekce, což byl padesátimetrový mrazák. Technologicky to byla sice slepá vývojová ulička, ale mrazák tam byl, tak jsme se ho snažili používat, jenže nikdo moc nevěděl, co s ním. Původní firma, která závod na zpracování ryb vlastnila, zkrachovala, nová tam byla čerstvě… A mrazák byl jejich nejpomalejším článkem, který zdržoval celou výrobu. S Andrejem nás tam šoupli a my jsme nějak mimoděk přinesli určitý systém, takže na konci sezony nám výrobní ředitel řekl: "Borci, dělali jste to tak dobře, že jestli přijedete příští rok, udělám z vás šéfy." A my jsme přijeli, řídili jsme mrazicí sekci a do toho jsme začali na Aljašku vozit i další Čechy. Byli jsme tam pětkrát, v roce 2012, když jsme otvírali Bar, který neexistuje, jsme už nejeli.

HN: A jak jste dospěli k tomu, že si otevřete restauraci?

Díky Turbomoštu. Začali jsme prodávat alkohol, u stánku nám stály fronty, lidé byli nadšení, že jsme se na ně usmívali, byla v tom obrovská energie. V roce 2009 jsme měli jen jeden stánek a byli jsme rádi, že jsme stihli všechny zákazníky obsloužit. Druhý rok jsme otevřeli tři stánky a už jsme byli v uvozovkách velká firma. No a po druhém roce, kdy jsme zažili opravdu boom, jsme si řekli, že bychom mohli zkusit udělat něco, co nebude sezonní, ale pojede dvanáct měsíců v roce.

HN: Takže jste v zimě dva tři měsíce vydělávali ve stáncích, v létě několik měsíců na Aljašce a zbytek roku…

… jsme cestovali.

HN: Nebo byli ve škole?

Moc ne. Ale snažili jsme se jinak. Léto se většinou protáhlo do října, pak jsme začali chystat stánky na leden, v únoru jsme někam na měsíc vypadli… V něčem to byl krásný život, jen jsme ještě nevěděli, k čemu se upisujeme.